Miten motivoida yhteistyöhön, kun mikään ei tunnu riittävän?

Petra koki tehneensä aivan kaiken viisihenkisen tiiminsä motivoimisessa, eikä se tuntunut riittävän vielä mihinkään. Hänellä oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta mutta se ei tuntunut auttavan häntä uudessa tilanteessa, vaikka Petra huolehti asioista huolelliseen tyyliinsä.

Petra selvitti ensin luottamuspulan ja heikon viestinnän syitä, sai niihin vastauksia ja reagoi puutteisiin muuttamalla toimintatapaansa. Siitä huolimatta yhteistyö tiimin sisällä oli kankeaa – ja lopulta jotakin oli tehtävä, kun tilaaja ilmoitti olevansa tyytymätön saamaansa tulokseen.

Kun asioiden kehittäminen ei onnistunut yksin ja itsenäisesti, Petra muisti vanhan tuttunsa Aleksin, jolla oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta. Aleksi kertoi aluksi Petralle, että johtaakseen yhteistyötä johtajan on oltava osa omaa porukkaansa eli ”yksi meistä”. Johtajan tehtävä onkin rakentaa yhteinen sosiaalinen identiteetti, joka ohjaa yhteiseen tahtotilaan. Hänen onnistumistaan mitataan osittain sillä, miten hyvin hän tätä identiteettiä osaa hyödyntää kaikkien osapuolten ja toiminnan hyväksi.

Aluksi yhteisestä identiteetistä puhuminen tuntui Petrasta tiedejargonilta ja ympäripyöreältä ”organisaatiohuuhaalta”, johon perehtymiseen hän ei ollut nyt kiinnostunut aikaansa tuhraamaan. Aleksi kuitenkin näki Petran ongelman ja jatkoi perustelujaan käytännönläheisemmällä tyylillä: hankalilta kuulostaville termeille oli myös olemassa käytännön vastineet, ja yhteisen identiteetin luomisessa on lopulta kyse me-hengestä.

Kun Petra vähitellen kiinnostui aiheesta enemmän, Aleksi kertoi syvällisemmin siitä, miten omaa ryhmää voi johtaa menestyksekkäästi SIMOL-mallin* avulla. Siinä on kyse kokonaan uuden ajattelutavan omaksumisesta: johtajuus on nähtävä uusin silmin ja huomioitava tämä toiminnassa. Samalla moni perinteinen ja tuttu oppi kyseenalaistetaan: esimerkiksi johtajan karismaa ei pidetä enää niin tärkeänä kuin aiemmin. Ryhmien identiteetti muodostuukin yhteydestä toisiin ryhmiin ja syntyy ryhmien välisen vertailun tuloksena.

Alkutilanteen kartoittamisessa käytettiin identiteettimittaria ja kehittämisessä hyödynnettiin HET-prosessimallin* eri vaiheita. Lisäksi Petra omaksui viisi periaatetta, jotka antoivat hänelle viitekehyksen uuden toimintatyylin luomiseen.

Tie oli aluksi kivinen, ja uuden työkulttuurin rakentamiseen kului aikaa. Ihmissuhteiden solmukohtia tuntui välillä olevan mahdoton selvittää varsinkin, kun ihmiset työskentelivät etäällä toisistaan. Petran sitkeys kuitenkin vaikutti suurimmaksi osaksi siihen, että lopulta kaikki tiimin jäsenet sitoutuivat yhteiseen tekemiseen lujemmin kuin aiemmin. Petra ymmärsi, että ilman uutta teoriaa ja sen tarjoamia työkaluja yhteistyön ohjaaminen haluttuun suuntaan ei olisi ollut mahdollista. Lopulta Petra sai ryhmänsä yhteistyön toimimaan ja he saavuttivat yhdessä loistavia tuloksia.

Edellä esitetty tarina Petran haasteista oman tiiminsä vetäjänä on esitetty kokonaisuudessaan Satu Koiviston ja Ritva Rannan uutuusteoksessa Näin motivoin yhteistyöhön – ryhmän johtamisen käsikirja.

Petran esimerkki antaa lukijoille käytännönläheisiä neuvoja omaan tilanteeseen, jossa pitäisi saada oman porukan yhteishenki hyväksi ja toiminta sujuvaksi kaikkia kunnioittaen. Tarina on kerrottu kirjan teoriaosuuden lomassa, jotta taustatieto ja käytäntö kohtaavat parhaalla mahdollisella tavalla. Kirjaan on koottu myös vinkkejä, tehtäviä ja työkaluja, jotka auttavat matkalla yhteisen sosiaalisen identiteetin luomiseen.