Rami Karhu pisti pystyyn sisäisen startupin Eilakaislalla

Digitalisaatio tulee, on tyhjä fraasi, joka kaikuu yhä jokaisessa seminaarissa.

Rami Karhu on kyllästynyt sanaan digitalisaatio. Se on kulahtanut. Silti Karhu antaa yrityksille, varsinkin niille perinteisimmille, kaksi mahdollisuutta: digitalisoida olemassa olevaa bisnestä tai lähteä miettimään täysin uutta digitaalista liiketoimintaa.

Tämä artikkeli ei ole kuitenkaan sitä kaikkialla kaikuvaa digitalisaation pelottelukamaa. Nyt puhutaan sisäisistä startupeista. Teoista, joilla digitaalista liiketoimintaa synnytetään.

Karhu lähti viime vuoden alussa pyörittämään sisäistä startupia henkilöstöpalvelualan perheyrityksessä Eilakaislassa. Syntyi Weople.

Missiona oli luoda mahdollisimman yksinkertainen SaaS-pohjainen rekrytointityökalu, jota sekä Eilakaislan asiakkaat että työtä etsivät talentit rakastaisivat. Sen avulla yritykset pystyvät hoitamaan itsenäisesti rekrytointinsa alusta loppuun.

Hetkinen! Eikö tämä Weople kannibalisoi Eilakaislan omaa bisnestä? Miksi tarjota digitaalista palvelua perinteistä konsultaatiota halvemmalla?

Yritys otti rohkeasti sitä kulutettua digitalisaatiota sarvista: asiakkaat pääsevät tekemään rekrytointeja sutjakkaasti ja tehokkaasti ja saavat tarvittaessa Eilakaislalta konsultointiapua. Osa asiakkaista on jo ennestään Eilakaislan henkilöstöpalveluiden asiakkaita, mutta haluavat syystä tai toisesta hoitaa jotkut rekrytoinnit itse. Näin Eilakaisla pystyy palvelemaan tilanteessa kuin tilanteessa asiakkaitaan. Weople on myös tuonut täysin uudenlaisia asiakkaita konsernin palveluiden pariin. Perheyrityksestä onkin digitaalisen rekrytoinnin edelläkävijäksi.

Megasuunnittelijasta sisäiseksi yrittäjäksi

Sisäisen startupin pyörittäminen on yrittäjyyttä ihan sen koko mitassaan. Karhu on oppinut yrittäjäksi jo aiemmin – kantapään kautta.

Olen ollut tyyppi, joka menee kellariin muutamaksi viikoksi suunnittelemaan ennen tekemistä. Kun lähdin perustamaan ensimmäistä omaa yritystäni, tajusin, että tällä toimintatavalla ei montaa päivää firma selviä pystyssä. Nopeus on täydellistä suunnitelmaa tärkeämpää. Pitää päästä testaamaan asioita. Lopulta suunnitelmakin on aina arvaus.

Miksi uudelle digitaaliselle liiketoiminnalle laitettiin pystyyn oma tytäryhtiö?

Karhu muistuttaa, että Weople on hyvin erityyppistä liiketoimintaa verrattuna siihen, mitä konsernissa muuten tehdään: “Konserni on perustettu vuonna 1971 ja mallit on rakennettu ydinliiketoiminnan ympärille. Konserni ei ole välttämättä viritetty Weoplen tyyppiseen toimintaan.”

Yhteistyö emoyhtiön kanssa on kehittynyt matkan varrella. Weople-tiimi työskentelee päivittäin samoissa tiloissa ja pystyy hyödyntämään esimerkiksi konsernin myynti- ja markkinointiosaamista.

Perinteisten startupien edustajat saattavat katsoa ihaillen sisäisen startupin resursseja. Karhu muistuttaa, että konsernin osaajien ensisijainen tehtävä ei kuitenkaan ole startupin palveleminen.

Myös sisäisessä startupissa saa pitää montaa hattua päässä päivittäin. Päivät koostuvat esimerkiksi kehityksestä, myynnistä, asiakaspalvelusta ja markkinoinnista. Olen joskus vitsaillut, että ero tavalliseen startupiin on se, ettei vessapaperia tarvitse itse käydä hakemassa toimistolle.

Googlen sprintillä ja asiakkaiden palautteella lentävä lähtö

Miten Karhu ja Weople-tiimi sitten lähtivät liikkeelle? Energisen alkusysäyksen antoi Googlella kehitetty design-metodologia Design sprint. Käytännössä viidessä päivässä kehitetään ensimmäinen prototyyppi lopullisesta ideasta. Pöytään lyödään niin paljon ideoita kuin mahdollista ja parhaat niistä syntetisoidaan konseptiksi. Viidentenä päivänä asiakkaat kutsutaan testaamaan prototyyppiä. Ajatuksena on saada asiakkaan puolelta heti palaute: ollaanko oikealla tiellä vai ihan metsässä?

Ennen lopullista julkaisua käytiin läpi noin kuukauden beta-vaihe. Silloin ohjelmisto alkaa olla toiminnoiltaan valmis, mutta sisältää vielä todennäköisesti merkittävästi bugeja. Niitä hiottiin taas asiakkaiden kanssa.

Asiakkaan palaute: Sanapari on Karhulle pyhä. Kehittymistä ei tapahdu ilman tätä kullanarvoista resurssia.

Mitä sitten, kun saa asiakkailta ristiriitaista palautetta? “Innostun aina palautteesta. Ristiriitaisen palautteen kanssa on pohdittava, löytyykö juurisyitä kaikkien palautteiden takaa.”

Karhun mukaan emoyhtiön taustatuki on oltava vahvaa, kun tehdään uutta liiketoimintaa. Eilakaislan tapauksessa tämä on toiminut äärettömän hyvin: johtoryhmän jäsenet ovat tukeneet – olivat mukana jopa design sprintissä kädet savessa.