Manageerauksesta yhteisen kulttuurin ja toimintatavan rakentamiseen

Radikaalit muutokset markkinoilla, etätyön räjähdysmäinen kasvu, digiharppaus, pitkittynyt epävarmuus ja valtiovallan vahvat tukitoimet, ovat kaikki vaikuttaneet siihen, miten johtajan tulee johtaa tai jättää johtamatta.

Vanhan mallin mukaisesti esimiehen tulee johtaa edestä, näyttää mallia, kiittää hyvin työnsä tehneitä ja kannustaa niitä, joilla on vaikeuksia. Eikä tämä one to one -johtaminen ole huono asia vieläkään, varsinkin etätyön lisääntyessä kaivataan kahdenkeskisiä palavereita. Pienissä yrityksissä tämä onnistuukin, suuremmissa yrityksissä sitä on vaikeampi toteuttaa, koska aika ei riitä ja portaita tulee liikaa.

Ensin siirryttiin one to one -johtamisesta one to many -malliin, ja nyt on aloitettu syvällinen keskustelu kulttuuristrategian rakentamisesta, itseohjautuvuudesta ja esimiestyön merkittävästä muutoksesta. Nopeasti huomattiin, että itseohjautuvuus ei ole automaatio, se ei sovi kaikkiin organisaatioihin eikä kaikille ihmisille.

Jotta itseohjautuvuus toimii, sille pitää rakentaa hyvin selkeä polku,
jatkuva tuki ja erinomaisen selkeät vaatimukset, siis kulttuuristrategia ja toimintaohjeet.

Monissa yrityksissä on pyritty kuvaamaan yrityskulttuuria erilaisten arvojen kautta. Jos arvoja ei ole laadittu ja sisäistetty yhdessä henkilöstön kanssa, ne saatetaan kokea markkinointiosaston tekemiksi ja yritysjohdolle ja työntekijöille vieraiksi kliseiksi, jotka eivät kriisitilanteessa ohjaa yrityksen päätöksentekoa.

Kirjassamme Henkilöstö – Strateginen investointi? (Kauppakamari, 2020) olemme Riitta Tolvasen kanssa kuvanneet muun muassa kulttuuristrategiaan perustuvaa johtamista, sekä ketterää ja vastuullista johtamista. Nämä kaikki ovat erinomaisia, moderneja johtamismenetelmiä, jotka tarkastelevat aihetta hieman eri näkökulmista.

Kun haluamme, että koko henkilöstö sitoutuu tiettyyn tavoitteeseen, ymmärtää toiminnan lähtökohdat ja muutostarpeen välttämättömyyden, kommunikoi tasapuolisesti ja innostuneesti missiosta sekä vie asioita tehokkaasti eteenpäin, koko tämä prosessi on rakennettava alusta asti avoimesti ja yhdessä.

Merkittävät yhtäläisyydet hyvän työntekijän, kelpo esimiehen ja tavoitellun työpaikan välillä ovat tänä päivänä niin sanottuja pehmeitä tekijöitä. Yhteinen arvomaailma, kulttuuri, suoraselkäisyys, kyvykkyys, avoimuuteen pohjaava kommunikaatio, tunneäly ja tahto tukea toisia, ovat entistä useammin kasvuyritysten keskeisiä ominaisuuksia.

Samoin halukkuus ottaa ja delegoida vastuuta yhdistävät motivoitunutta työntekijää ja esihenkilöä. Vastuun kantaminen on erottamattomasti yhteydessä kokemukseen työn merkityksellisyydestä, yleensä myös elämän merkityksellisyydestä.