Tiimin jäsenet on mahdollista saada mukaan ja sitoutumaan yhteiseen tavoitteeseen

TkT, VTM Satu Koivisto ja YTM, RI Ritva Ranta haluavat uuden Näin motivoin yhteistyöhön -kirjansa avulla tuoda johtajien ja esimiesten tietoon toimivan sosiaalisen identiteetin johtamismallin eli SIMOL-teorian, joka ei ole Suomessa saanut laajaa huomiota aiemmin kuin lähinnä tutkijapiireissä.

SIMOL-teoria avulla huomioidaan, että johtajuus on ryhmäilmiö ja että johtaja saa valtansa ryhmältään. Onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisinä pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhmän yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin.

Olemme halunneet selvittää syvällisesti, mistä yhteistyöhön liittyvät ongelmat aiheutuvat: identiteetti pelaa merkittävämpää roolia kuin olemme ymmärtäneet.

Uudessa kirjassaan he antavat käytännön työkaluja erilaisissa tilanteissa selviytymiseen. Ennen kaikkea teos auttaa ymmärtämään ryhmän yhteistyöhön vaikuttavia tekijöitä ja luomaan ryhmän yhteistyölle otollista yhteishenkeä pitkällä tähtäimellä.

SIMOL-malli perustuu vuosikymmenten mittaiseen, tieteelliseen ja kansainväliseen tutkimukseen. Niin Koivisto kuin Rantakin ovat olleet pitkään mallin kanssa tekemisissä.

– Teorialla on vahva tutkimuksellinen pohja, mutta esimiehille suunnatussa kirjallisuudessa ja koulutuksissa sitä ei ole huomioitu juurikaan. Se on harmi, koska teoria todella auttaa esimiehiä kiperissä tilanteissa, Koivisto sanoo.

Hankalissa tilanteissa yhteistyön johtaminen on erityisen haastavaa, ja siihen voi liittyä monia ongelmia, joita on hankala tunnistaa, saati sitten muuttaa niitä.

– Usein ryhmään muodostuu alaryhmiä, klikkejä, joiden yhteistyö ei suju ja joissa tietoa ei vaihdeta tai toisiin ei luoteta. Saatetaan jopa olla vihamielisiä muita kohtaan, Koivisto listaa.

Toiseksi hänen mukaansa voi olla tilanteita, joissa ryhmän tavoitteet eivät toteudu ja yhteistyöhön ei ryhdytä riittävällä tarmolla, koska yksilön omat tavoitteet ajavat ryhmän tavoitteiden yli. Rannan mukaan taas osa ongelmaa on se, että ryhmää ei johdeta kokonaisuutena vaan erillisten ihmisten joukkona.

On myös muistettava, että yhteistyön johtaminen ja motivointi ovat ajan myötä muuttuneet. Edellisillä vuosikymmenillä painotettiin eri asioita kuin nykyään.

– Aikaisemmin johtamiskirjallisuudessa huomio on ollut vahvasti johtajassa tai johtajan ja yksilön välisessä suhteessa. Nämä huomiot ovat kyllä yhä tärkeitä, mutta silti tarvitaan laajempaa tarkastelunäkökulmaa: on huomioitava ryhmä eli konteksti, jossa johtaminen tapahtuu, Koivisto sanoo.

Mistä sitten tunnistaa modernit johtamistavat ja sellaisen organisaation, joka ikään kuin on sisäistänyt yhteisen sosiaalisen identiteetin sanoman?

– Johtaja on ”yksi meistä”, eikä hän pyri ikään kuin nousemaan ryhmänsä yläpuolelle. Tämä näkyy usein tietynlaisena toimintatapana, joka painottaa koko henkilöstön itseohjautuvuutta ja yhteishengen rakentamista eli lopulta yhteistä identiteettiä, Koivisto määrittelee.

Koivisto ja Ranta muistuttavat, että SIMOL-malli ei ole välttämättä sidottu mihinkään johtamistyyliin. Kaikki on yhteydessä ryhmän jakamiin arvoihin ja odotuksiin; periaatteessa ”yksi meistä” voi aivan yhtä hyvin käskyttää kuin toimia osallistavasti sen mukaan, mikä on ryhmän arvomaailma ja odotukset.

– Moderneissa länsimaisissa organisaatioissa johtaja ”yhtenä meistä” liittyy vahvemmin johtajaan, joka kuuntelee alaisiaan ja ottaa heitä mukaan päätöksentekoon. Toisaalta on tilanteita, joissa tämä ei onnistu, ja silti johtaja on ”yksi meistä”. Keskeistä on siis jaettu identiteetti, Koivisto sanoo.

Ranta kuitenkin painottaa, että hyvä johtaja näkyy ja osallistuu arjen työhön käytännössä ja kuuntelee aidosti henkilöstään.

– Meillä on paljon näennäistä osallistamista, mutta se ei riitä. Ihmisten pitää kokea aitoa osallisuutta. Vasta silloin ryhmä alkaa muodostua.
Molemmat näkevät yhteistyön johtamisen merkityksen korostuvan entisestään tulevaisuudessa. Muutos näkyy jo erilaisissa työelämän tulevaisuuden skenaarioissa, joissa usein korostetaan yhteistyötä sekä kykyä ja halua tehdä yhteistyötä.

– Jos tulevaisuudessa robotit tekevät automatisoidusti suorittavaa työtä, jäljelle jäävät yhä vahvemmin työt, joihin tarvitaan monialaista ja aiempaa kompleksisempaa yhteistyötä. Tässä yhteistyössä on todennäköisesti tärkeä huomioida myös digitaalisuus – yhteistyö on monesti globaalia ja digitaalisten välineiden välittämää, Koivisto sanoo.

Ranta puolestaan toteaa näkevänsä työssään aika ajoin johtajia, jotka omasta mielestään johtavat yhteistyötä hyvin, mutta osa ryhmästä ei koe samalla tavoin. Hän arvioi, että tyytymättömiä voivat olla esimerkiksi nuoremmat henkilöt.

– Arvotutkimuksissa on todettu, että ihmisten arvot ovat jo muuttuneet ja muuttuvat jatkuvasti. Nuoremmilla ei ehkä ole samanlaista sitoutumista työhön kuin ennen on ollut. Siksi henkilökohtaiset arvostukset ratkaisevat enemmän kuin aikaisemmin, Ranta sanoo.

Uuden ajan mukanaan tuomat vaatimukset edellyttävät uudenlaista johtamista: toisaalta halutaan kuulua joukkoon ja samalla haetaan omia henkilökohtaisia arvoja.

– Silloin ryhmän johtaminen nousee tärkeään asemaan: jos yksilö kuuluu itselleen tärkeään ryhmään, silloin haluaa myös sitoutua siihen, Ranta sanoo loppuun.