Asiantuntija – haluaisitko ottaa rennommin ensi vuonna?

Teen töitä jatkuvasti erityyppisten tietotyötä tekevien yritysten kanssa ja tavoitteenani on saada kuuden tunnin työpäivä riittämään. Jokainen organisaatio tekee paljon hukkaa, eli asioita, joista asiakkaat eivät ole valmiita maksamaan, joten tällaisen turhan ja tuottamattoman työntunnistaminen ja systemaattinen poistaminen päiväjärjestyksestä luo lisää aikaa tärkeille asioille tai mahdollisesti lyhentää työaikaa.

Mistä asiantuntijan sitten pitäisi lähteä liikkeelle, kun hän pohtii hukan poistamista? Mennään aluksi työn lähteelle: Meille kaikille tulee töitä useista eri lähteistä ja eri syistä. Kartoitetaan aluksi, mistä kaikkialta näitä aikaamme himoitsevia pikku syöppöjä ilmaantuu pöydällemme. Ja kuinka paljon niitä tulee suhteessa käytettävissä oleviin resursseihin? Usein tässä vaiheessa kartoitusta päädymme kohtuullisen sekavaan kimpsuun eri työn lähteitä ja kysyntä on usein moninkertainen kapasiteettiin verrattuna.

Resurssitehokkuudessa yleensä pyritään virittämään kunkin resurssin käyttöasteet 70–90 prosenttiin kokonaiskapasiteetistä. Näitä resursseja voivat olla koneet, ihmiset tai systeemit. On hyvä kysyä, miksi ei sitten pyritä käyttämään täyttä sataa prosenttia. Koska maailmassa on paljon vaihtelua ja jos “kone” on viritetty maksimiin, pienikin muutos, virhe tai ongelma aiheuttaa lumipallon lailla vyöryvän ongelmavyyhdin. Meillä ei usein ole resurssia mukautua muuttuviin tilanteisiin.

Kun työn lähteet ja kysyntä–kapasiteetti-suhde on selvitetty, voimme kääntää katseemme työn laatuun. Leanissa on äärimmäisen tärkeää luoda projektin, tilauksen tai tehtävän alussa mahdollisimman hyvät onnistumisen eväät (eng. Value at the source). Jos pohjatiedot perustuvat olettamuksiin, mutuiluun ja vaillinaisiin tietoihin, tulemme tekemään hukkaa sata prosentinvarmuudella. Jos et muuta tästä muista, niin muista, että parantamalla laatua työn alkulähteellä tulet minimoimaan hukkaa tehokkaimmin!

Alkulaadun ollessa riittävällä tasolla voimme sitten alkaa selvittää, miten työ virtaa läpi organisaation takaisin asiakkaalle. Onko tämä virta selkeä? Onko se visuaalinen, eli pystytäänkö organisaatiossa seuraamaan, missä asiakkaan antama viestikapula kulkee? Mihin se yleensä jumittuu? Seuraavaksi lähdemme kartoittamaan sitä, miten pystymme luomaan visuaalista johtamista organisaatioon.

Jos pystymme näkemään, paljonko työkuormitusta kullakin on, missä toimeksiannot menevät ja mihin ne jumiutuvat, sitten meillä on aito mahdollisuus johtaa työtä tehokkaasti, eikä aina vain ratkoa myöhässä tai jo valmiiksi ongelmissa olevia tilauksia.




Se, mitä et näe, sitä et voi johtaa!

Tuomas Mikkonen